2009年05月20日

第五水準のリーダーシップ

最近、『ビジョナリー・カンパニーA 飛躍の法則』という本を読みましたが、ここに書かれているリーダーシップの内容がとても印象的だったので、紹介したいと思います。

著者は本の中で、「偉大な実績に飛躍した企業はすべて、決定的な転換の時期に第五水準の指導者に率いられていた」と語っており、その第五水準のリーダーシップの要素として以下のものをあげています。


・個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さを併せ持つ

・野心は何よりも会社に向けられていて、自分個人には向けられていない

・次の世代でさらに偉大な成功を収められるように後継者を選ぶ

・徹底して謙虚で、控えめで飾らない

・成功を収めたときには窓の外を見て、結果が悪かったときには鏡を見る



理想的なリーダーというと、カリスマ的な力でメンバーを強く引っ張っていく華々しいイメージがあり、またそういうリーダーが多くメディア等で取り上げられてきましたが、この本の中で著者があげている第五水準のリーダーはそうではなく、地味で目立たない存在として描かれています。

しかく、会社の発展に対してはあくなき野心を持っており、その目標の実現ために的確な判断とリーダーシップをもってメンバーを導くのです。

こういったリーダーが目立たないのは、自分の実績を軽々しく誇らないからであり、また「自分が成功したのは運がよかったから」あるいは「他のメンバーに支えられたからだ」と考えているからです。

これが、「成功を収めたときは窓の外を見て、結果が悪かったときには鏡を見る」の意味するところです。成功したのは他の人(または運)のおかげ(=窓の外を見る)、一方、失敗したのは自分の責任だと考える(=鏡を見る)のです。

さらに、第五水準のリーダーのもう一つの大きな特徴として、自分がいなくなった後のことも考えて経営判断を行っているということがあります。

著者がこの本を著すにあたって比較対象とした企業(同じ分野にありながら飛躍できなかった企業)の多くのリーダーは、後継者が失敗する状況を作り出すか、自分よりも劣る人物を後継者に選ぶかをしていたといいます。

つまり、自分の実績をより際立たせるために、後継者が自分より成功することを望まないというのです。

地味で控え目でありながら、会社の末永い発展を考えて的確な経営判断を行う。
それでいて、自分の実績を誇ることなく、成功はすべて社員の手柄と考える。

そんな第五水準のリーダーを、私たちも目指したいものです。
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2009年05月03日

リーダーシップ研修会参加者募集中!

非営利団体(NPO、NGO、ボランティア団体)のリーダーのためのリーダーシップ研修会の参加者を募集中です。

この研修会では、様々な分野で活躍している指導者の姿からリーダーのあり方・マインドセットを学ぶとともに、今注目されているコミュニケーション・スキルによってリーダーとしてのスキルアップを目指します。

また、効果的なプロジェクトの作り方を学ぶことによって、現在のプロジェクトを見直し発展させる機会を提供します。レクチャー、ワーク、映像教材など様々な形式で行います。

現在リーダー的な立場にある方はもちろん、将来リーダーになっていきたいと思う方、また新しくプロジェクトを立ち上げようと思っている方まで、積極的なご参加をお待ちしています!


■日時:2008年5月4日(月・祝)〜5月6日(水・祝)

■会場:国立オリンピック記念青少年総合センター
    http://nyc.niye.go.jp/

■募集人数:20名(※募集人員を上回った場合は、先着順になります)

■内容
 ・タイプ分析
 ・リーダーシップ講座
 ・プロジェクト・マネジメント講座
 ・コーチング講座
 ・リーダーシップ・トレーニング
 ・グループワーク、ディスカッション
 ・アファーメーション

■参加対象:18〜35歳のリーダーシップに関心のある方

※特にこんな方におすすめです!
 ・非営利団体(NGO、NPO、ボランティアサークル)のリーダーの方、リーダー候補の方
 ・将来、社会問題解決のためのプロジェクトを立ち上げたいと思っている方
 ・コミュニケーション能力、リーダーシップ能力を向上させたいと思っておられる方


※研修会に関する詳細・申込み方法等はこちらをご覧ください。
http://www.sfpjapan.org/workshop_info/20090216_669.html
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2007年09月29日

LEADERの役割

あるアメリカの会社では、LEADERのそれぞれの文字に当てはめて、以下のようにリーダーの役割を教えているそうです。
リーダーの具体的な仕事の内容が、実に端的に言い表わされていますね。

 L:Listen(聴く)
 E:Explain(説明する)
 A:Assist(支援する)
 D:Discuss(話し合う)
 E:Evaluate(評価する)
 R:Response(応答する)



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2007年09月27日

リーダーのパワー

今日は心理学者J.R.P.FrenchとB.Ravenが説いた、リーダーの6つのパワーについて紹介します。

人々がリーダーに従おうとするのは、リーダーにパワーがあることを認知しているからですが、リーダーが持つパワーには以下の6つの種類があります。

@強制的パワー(Coercive Power)
 これはその通り、命令に従わないものを強制的に従わせるパワーです。
 会社の場合なら、人事や給料などに決定権を持っていることがこのパワーの源になります。このパワーの一番原始的なものは腕力です。
 このパワーは実際に持っているかどうかよりも、相手がそう認識しているだけで効果があります。
 もちろん、使いすぎは逆効果になります。

A専門的パワー(Expert Power)
 専門知識や高い技術を持っていることから生まれるパワーです。
 ある特定の分野においては、むしろリーダーよりもメンバーの方がこの力を持っているという、逆転現象もしばしばありえます。
 このパワーは人々がその知識や技術を必要としている場面でのみ影響力を持ちます。たとえば、ある人がいくら英語の知識を持っていたとして、外国との取引や海外に出かけるとき以外はあまりパワーを発揮することができません。

B情報的パワー(Information Power)
 人が欲している情報を持っている、あるいは情報源を知っていることから生まれるパワーです。
 前述の専門的パワーとよく似ていますが、違うのは、必ずしも自分自身の専門性でなくてもいいことです。たとえば、新しく中国と取引を始める場合などは、現地の情報にアクセスできる人や、現地に知人がいる人などが力を持つのです。
 以前は団体のトップに情報が独占されていましたが、今では誰でも簡単に多くの情報に接することができるようになりました。なので、今ではこのパワーは多くの人に開かれているといってもいいでしょう。

C合法的パワー(Legitimate Power) 地位や役職から生まれるパワーです。
 会社であれば、課長よりも部長、部長よりも社長の方が強いパワーを持っています。しかし、交通違反や裁判などになると、社長よりも警察や弁護士の方が力を持つことになります。
 このパワーの特徴は、一旦その組織を離れたり、辞めたりするとなくなってしまうことです。いわば“借り物のパワー”ともいえるでしょう。

D人間的パワー(Referent Power) その人が人徳があることや、顔が広いと思われることから生まれるパワーです。
 いわゆる“カリスマ”と呼ばれる人たちは、特にこのパワーに秀でた人たちです。
 人間的パワーの中には、コネクション(関係性)のパワーも含まれます。重要な立場・地位にいる人との関係性も、大きなパワーとして働きます。

E報酬的パワー(Reward Power)
 相手にどれだけ報酬を与えることができるかどうかで決まるパワーです。
 もちろん一番代表的なものはお金ですが、それ以外にも昇進や推薦、他の人の紹介なども当てはまります。


さて、これら6つのパワーの効果は、組織や組織の構成メンバーの成熟度によって異なってきます。

成熟度の低い組織・集団において効力を発揮するのは、強制的パワーや報酬的パワー、合法的パワーなどですが、成熟度が高くなると人間的パワー、情報的パワー、専門的パワーなどが力を持つようになります。

一般に組織の成熟度が高くなるにしたがって、

 強制的パワー → 報酬的パワー → 合法的パワー → 人間的パワー → 情報的パワー → 専門的パワー 

と効果的なパワーが変化していくと言われています。

また、これらのパワーは組み合わせることによってパワーアップします。
できるだけ多くのパワーを身につけた方が、リーダーシップを発揮しやすいとも言うことができます。

そして、これらのパワーの中で組織から与えられるパワーは、合法的パワーだけです。
残りの5つのパワーは、自分自身の努力によって創り上げていくしかないのです。



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2007年08月03日

ドラッカー『非営利組織の経営』C―市民社会をつくる

前回の続きですが、ここは特に印象に残った部分なので、ほぼ全文を紹介します。

5、市民社会をつくる
 あなたはCEOではないかもしれない。週に三時間のボランティアにすぎないかもしれない。スカウトのリーダー役にすぎないかもしれない。患者のベッドに花を活けてやっているにすぎないかもしれない。
しかし、そのあなたがいまやリーダーである。
 非営利組織のボランティアであるということは、社会のリーダーであるということである。
 単に投票し税金を納めるだけでなく、みなが能動的に働くという昔のような市民社会をいまわれわれはつくりつつあるということこそ、心躍るまったく新しい事態である。

 企業がそのような社会をつくることは難しい。参加型マネジメントについて多くのことが論じられているが、実現は遠い。企業では実現できないかもしれない。障害が多すぎる。
 ところがわれわれは、これを、一人ひとりの人間がリーダーである非営利組織において実現しつつある。
 有給の人もいれば無給の人もいる。教会では、聖職者ではない無給のボランティアが大勢働いている。ガールスカウトには有給のスタッフの100倍のボランティアが責任のある仕事をしている。

 こうしてわれわれは、非営利組織を通じて明日の市民社会をつくりつつある。
 その市民社会では、みながリーダーである。みなが責任をもち、みなが行動する。みなが自らは何をなすべきかを考える。みながビジョンを高め、能力を高め、組織の成果を高める。

 したがって、もはやミッションとリーダーシップは、読んだり聞いたりするだけのものではない。実践するものである。よき意図と知識を、成果をあげる行動へと転換するものである。来年ではなく、明日の朝転換するものである。


 「マネジメントの父」といわれ、来るべき社会の姿を的確に予言してきたドラッカーが、非営利組織による新しい市民社会の到来に期待していることが非常に印象的です。
 ドラッカーの指摘にあるように、非営利組織では一人ひとりがリーダーとなります。そして、市民社会では、一人ひとりがその社会のリーダーであり、オーナーなのです。
 その意味で、ボランティアサークルやNPOの役割は、そういった市民社会の主役となるべきリーダーを育て、明日の市民社会を築くことにあるといえるでしょう。
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2007年07月31日

ドラッカー『非営利組織の経営』B―リーダーであるということ

 さらにドラッカーはリーダーに関する章のまとめの部分で、以下のような項目をあげてリーダーとしてのアクションステップを示しています。

1、ミッションを見直す
 最初に考えるべきものはリーダーシップではない。ミッションである。
 非営利組織はミッションのために存在する。それは社会を変え、人を変えることである。
 したがってリーダーが最初に行うべきことは、全員がミッションを目にし、耳にし、それとともに生きることができるようにすることである。
 また、繰り返しミッションを見直していく必要がある。人口構造が変化したがゆえに、あるいは成果をあげなくなったものを廃棄しなければならないがゆえに、さらには目標を達成したがゆえに、ミッションそのものを見直していく必要がある。

2、長期目標からスタートする
 ミッションは長期のものでなければならない。もちろん短期の活動は必要であり、短期の成果も必要である。
 しかし、スタートは長期の目標からでなければならない。

3、成果を中心に据える
 成果中心でなければならない。活動に見合う成果をあげたかを考えなければならない。
 資源の配分が適切かを考えなければならない。
 もちろん、ニーズこそが行動の理由である。だが、ニーズだけでは不足である。成果が必要である。

 リーダーシップとは行動である。行動とは、ミッションを書き換え、焦点を合わせ直し、そのうえに新しいものを築き、組織することである。そして廃棄することである。
 力を入れ続けるか。資源を注ぎ続けるか。それとも減らしていくか。我々はあらゆるミッションについてこれを考えなければならない。
 廃棄が、組織を空腹にし、スリムにし、新しいことをできるようにする鍵である。
 感覚を研ぎ澄まし、焦点を合わせ直し、決して満足しないことがリーダーとしての行動規範である。

 リーダーたる者が次に行うべきことは、優先順位を考えることである。
 資源を集中しなければ成果をあげることはできない。
 これこそリーダーの条件である。優先順位を決め、それを守らなければならない。 

4、組織の模範となる
 リーダーシップとは模範になることである。リーダーは目立ち、組織を代表する。
 帰路につけば普通の人であっても、組織では目立つ存在である。
 したがってリーダーたる者は、あらゆる行動において、翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うことを習慣化しなければならない。

5、市民社会をつくる
 ※長くなってしまうので、この内容は次回紹介します。
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2007年07月28日

ドラッカー『非営利組織の経営』A―リーダーに必要な能力

続いてはリーダーシップに関してです。

ドラッカーは非営利組織のリーダーに必要な能力として、以下のものをあげています。

@人の言うことを聞く意欲、能力、姿勢
 聞くことはスキルではなく姿勢である。誰にでもできる。
 しなければならないことは自分の口を閉ざすことである。
→コーチング、ファシリテーションでも重要な「傾聴のスキル」のことですね

Aコミュニケーションの意志
 つまり自分の考えを理解してもらう意欲である。
 そのためには大変な忍耐を要する。何度も何度も言わなければならない。
→自分の考えを相手にわかりやすいように伝えるということですね

B言い訳をしないこと
 「思ったように行っていない。間違った。やり直そう」と言えなければならない。
 仕事は、できたかできなかったかである。
→自らが潔く責任を取るということですね

C仕事の重要性に比べれば、自分など取るに足らないことを認識すること
 リーダーには客観性、一種の分離感が必要である。
 リーダーたる者は自らを仕事の下に置かなければならない。
 仕事と自分を一体化してはならない。
→謙虚にならないといけないということですね

 またドラッカーは、「リーダーたる者の重要な仕事の一つが、個別的な問題と全体的な問題、短期的な問題と長期的な問題など、二つのもののバランスをとることである」とも言っています。

 実はこれが非常に難しいことなのですが、団体全体の目的と個人の目的、ミッションやビジョンという長期的な目標と現実のプロジェクト、これらの間でうまくバランスを取って物事を進めていくことが
必要だということでしょう。

 さらにドラッカーはこのようにも言っています。
「優れたリーダーは、『私』とは言わない。意識して言わないのではない。
 『私』を考えないのである。いつも『われわれ』と考える。チームを考える。
 彼らは、自分の仕事がチームを機能させることだということを知っている。
 責任を引き受け、逃げることをしない。成果は『われわれ』のものとする。」

う〜ん、私も早くこうなりたいものですね。
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2007年07月12日

イチローにあって中田になかったもの

これももう古いネタになってしまいましたが、以前ある新聞に載っていた内容です。


世界一イチローにあって惨敗中田になかった
おちゃめさ、調整力、ゆとり


 1次リーグ敗退でサッカー日本代表のW杯は幕を閉じた。サムライ・ブルーを引っ張ってきたMF中田英寿(29)。その圧倒的な存在感に周囲は、今年3月のワールド・ベースボール・クラシック(WBC)で“意外”なリーダーシップを発揮し、日本を世界一に導いたイチロー外野手(32)=マリナーズ=のイメージを重ねた。しかし、結果は惨敗。イチローにあって、ヒデになかったものは何か。各界の識者のコメントから検証する。

 中田は、自分にも他人にも決して妥協を許さなかった。W杯前から繰り返された「チームの雰囲気が、フレンドリーすぎる」などと仲間への正論ではあるが、容赦のない批判。東大からロッテに入団、引退後は米国でスポーツビジネスを研究した小林至氏=江戸川大教授=は「身内の悪い話が、メディア経由で伝わるとチーム内で摩擦が生じる。指摘は本人だけにするべきだったのでは」と話す。

 一方のイチローは、絶望的状況でも、どこか余裕を感じさせる言い回しが目立った。チームメートには「歴史的な日にしよう」、ファンには「いくらでも期待して下さい」などと盛り上げ役を買って出た。韓国に連敗しながらも、奇跡的に準決勝進出を決めた際は「3回同じ相手に負けることは許されない」など刺激的な言葉であおり立てた。小林氏は「イチローの前向きな言動と選手個々のプライドの高さがうまくかみ合ったと思う」と分析した。

 「ヒデは米軍で言えば『フォロー ミー』(オレについて来い)と言って、隊を率いる若いリーダー。いわば鬼軍曹型では」というのは元自衛隊員で軍事ジャーナリストの神浦元彰氏だ。

 「鬼軍曹は部下に見本を示し、自ら前に出る。だが実を言うと、このタイプは兵が戦死する確率が高いというデータもある」と士気と結果が相反したのではと指摘。「リーダーは周囲を動かすのが仕事。必要以上の役割をすると隊列は乱れる。それは戦場では死を意味する」と続けた。大物ぶらず、輪に飛び込んで、一体感を作った調整型のイチローに軍配を上げた。

 イチローは準決勝の韓国戦前に仲間と一緒に浴びるほど酒を飲み、英気を養った。「ヤンキー先生」こと義家弘介氏=横浜市教育委=は「私も血気盛んなグループを引っ張った経験があるが、求められたのは『おちゃめさ』。意味もなく花火大会を企画して盛り上げた。時にはユーモアも必要」と説く。

 中田もクロアチア戦を前に自ら声を掛け、「すき焼き決起集会」を開いたというが、粋な計らいで選手間の距離が近づいたとは言い難い。

 ブラジル戦後にピッチで涙した中田に駆け寄ったのは、チームメートでは宮本主将だけ。各氏ともに「近づきがたい存在だったのでは」と話す。孤独なリーダーに奇跡は訪れなかった。

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2007年06月26日

リーダーシップの4ステップ

●リーダーシップの4つのステップ(Creative Leadership Centerのプログラム※より)
※AT&T、P&G、IBM、コカ・コーラ、ナイキ、マクドナルドなども採用されているプログラム

1、ビジョン
 リーダーに最も重要なものがビジョンである。これがなければ他の3つも意味をなさない。自分自身とメンバーを効果的に導くためには、まず方向性を示さなければならない。


2、コミュニケーション
 次に必要なのはそれを伝えるということ。ビジョンを他のメンバーに伝え、共有する。そのためにはコミュニケーションが大切。
 どうやってビジョンを実現するかを話し合う。そしてメンバーのコミットメントを引き出さなければならない。


3、エンパワーメント
 リーダーの重要な責任の一つが、メンバーのリーダー性を育むことである。
 エンパワーメントはスキルや経験、知識、そして能力を他のメンバーやグループと共有していくことも含んでいる。また、情報を集め、選択をし、決定をする裁量を人々に与えることでもある。
 また、エンパワーメントは失敗をする許可を与えることも意味する。最高の学習の多くは失敗の中から生まれてくるものである。


4、アクション
 ビジョンを明確にし、それをメンバーに伝え、メンバーに権限を与えたら、あとは行動するだけである。リーダーは行動をもって示すことが重要である。
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2007年06月25日

リーダーシップの神話

●リーダーシップの神話(Points of Light Youth Leadership Instituteのトレーニングプログラムより)

多くの人がリーダーシップについて描く概念の中には、いくつか誤った概念(もしくは古い考え方)があると言います。
それが以下の5つの内容です。

1、リーダーとは、まれなスキルである。
 リーダーシップは、どこにでも、どんな人の中にも存在します。ある人は他の人よりも速く人を指導する仕方を身につけるかもしれないですが、リーダーシップはどんな人の中にも存在しています。リーダーの第一の責任は、他人の中にあるリーダー性を育ててあげることです。

2、リーダーとしての気質は生まれつき備わっているものであり、育んでいくものではない。
 50年前にアメリカで、リーダーシップは生まれつきの性質だと信じる人と、リーダーシップは学ぶことができると信じる人の間で議論が交わされました。
 リーダーシップは生まれつきだと信じる人は、ある条件の下に生まれ育った人が、リーダー的な性質を持つのだと考えた。彼らはリーダーになるために必要な条件のリストをあげようとし、過去や現在のリーダーと呼ばれる人物を調査しました。しかし調べてみてわかったことは、そのような共通の条件は存在しないということです。実際、さまざまな事例を調べてみると、どんな民族、文化背景、家庭環境、生活水準からでもリーダーと呼ばれる人が生まれてきていたのです。
 リーダーシップにはいろいろな形態があり、今はたとえリーダーの資質をあまり見せない人でも、リーダーになる方法を学ぶことはできるのです。

3、リーダーはカリスマ的である。
 リーダーということで最もイメージしやすいのはカリスマ的な人物です。確かに、カリスマ的な人はリーダーになることができます。しかし、カリスマ的でないとリーダーになれないということではありません。
 多くの場合、リーダーは静かにあって、背後からグループを導くことが必要です。そのために必ずしもカリスマをかもし出す必要はないのです。

4、リーダーシップは団体のトップだけに当てはまる。
 現代のように情報が氾濫し仕事が多様化した社会にあっては、状況によっては一スタッフや、一ボランティアがリーダー以上に専門知識を持っている場合もあります。こうした状況下ではその人がリーダーとなります。事実、あらゆる階層・分野にリーダーが存在する組織・団体が強い組織といえるのです。

5、リーダーはコントロールし、指示し、駆り立て、操る。
 リーダーがメンバーを活気づけるビジョンを持ち、そのビジョンをメンバーとよく共有することができれば、メンバーはそのビジョンを持って自主的に行動することができます。リーダーがコントロールし、指示し、駆り立て、操る必要はないのです。
posted by Arthur at 11:45| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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