2008年04月21日

会議の目的

基本的に会議の目的は、以下の三つしかありません。


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A企画作り・アイデア出し

B意思決定



会議を行う前に、「なぜ会議を行うのか」「何の目的で人を集めるのか」を明確にする必要があります。

これは主催者・招集者側の役割です。

上記三つのどの目的で行うのかによって、会議の進め方や集めるべきメンバーの面子などが変わってきます。

メンバーの招集をかけるのはそれからです。

これが明確になっていないと、会議に呼ばれた人たちがなぜ自分たちが呼ばれたのかがわからず、結局、「また時間をムダにした」「意味のない会議だった」という印象を持たれてしまうのです。

2008年04月19日

「会議チェックリスト」

「会議」と聞いてみなさんはどんな印象を受けるでしょうか?

「楽しい」「ワクワクする」「待ち遠しい」という人はほとんどいないのではないでしょうか?

多くの人が、「疲れる」「長い」「面倒くさい」「時間の無駄」という印象を持っているのではないでしょうか?

それは会議のやり方に問題があるからだ、というのが、明治大学の齋藤孝教授の主張です。

以下は、齋藤教授の著書『会議革命』にある「あなたの会社の会議は大丈夫か?」チェックリストです。


■別のこと(寝ている、絵を描いているなど)をしていても大丈夫

■アイデアを出さないくせに、人の意見にネガティブなコメントばかりする人がいる

■一人の話が長くてウンザリすることがある

■「それじゃあ、今までの議論なんだったの?」と思うことがある

■判断材料がそろっているのに、「じゃあ、あとで考えよう」と大した理由もなく結論を先送りにする

■何のために集められたのかわからないことがある

■何も決まらなかったり、新しいアイデアが一つも出てこないことがある

■人数が多すぎてディスカッションにならないことがある

■意見の質でなく、声の大きさで決まることがある

■“宮中御前会議”のように、役職順に座る習慣になっている

■レジュメやホワイトボードもなく、議論が宙に舞うにまかせている

■「はじめから結論が決まっているんじゃないか」と感じることがある

■「報告・通達・確認ならメールですむのに」と思うことがある

■報告や資料説明の時間が長すぎて、一番大事なことを話し合う時間が足りなくなる

■意見を言うと、「じゃあ君がそれをやってくれ」と言われそうなので意見をひかえる雰囲気がある



いかがでしたでしょうか?

以下の項目に半分以上当てはまるようならば、即刻会議のやり方を変えた方がいいでしょう。

次からは効果的な会議運営の仕方とファシリテーターの役割を紹介していきます。

2008年04月14日

リーダーシップ研修会を開催します

非営利団体のリーダーのためのリーダーシップ研修会を開催します。

この研修会では、様々な分野で活躍している指導者の姿からリーダーのあり方・マインドセットを学ぶとともに、今注目されているコミュニケーション・スキルによってリーダーとしてのスキルアップを目指します。

また、効果的なプロジェクトの作り方を学ぶことによって、現在のプロジェクトを見直し発展させる機会を提供します。レクチャー、ワーク、映像教材など様々な形式で行います。

現在リーダー的な立場にある方はもちろん、将来リーダーになっていきたいと思う方、また新しくプロジェクトを立ち上げようと思っている方まで、積極的なご参加をお待ちしています!


■日時:2008年5月4日(日)〜5月6日(火・祝)

■会場: 千葉県立 手賀の丘少年自然の家(JR北柏駅から送迎バスをだします)

■募集人数:20名(※募集人員を上回った場合は、先着順になります)

■内容
 ・講座「リーダーのあり方」「効果的なプロジェクトの作り方」
 ・コーチング講座
 ・コミュニケーション・トレーニング
 ・ウォークラリー
 ・グループワーク
 ・ディスカッション

研修会に関する詳細・申込み方法等はこちらをご覧ください。
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2007年12月20日

マグレガーのXY理論

これは1950年代後半に、アメリカの心理学者ダグラス・マグレガーの著書『企業の人間的側面』の中で提唱された理論で、人間に対する考え方を二つの基本形にまとめたものです。

X理論は、「人間は本来なまけたがる生き物で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる」という考え方で、この場合、命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰といった「アメとムチ」による経営手法が必要になります。
従来のマネジメントはこの考え方に則っているといわれます。

それに対してY理論は、「人間は基本的に勤勉であり、条件や環境さえ整えば、特に周りから言われなくても自発的に動く」という考え方で、この場合、自主性を尊重して、自ら課題設定や評価をさせる経営手法となります。
個が確立した現代の経営においては、こちらの経営手法の方がふさわしいとマグレガーも指摘しています。

この理論は、コーチングやファシリテーションの理論的根拠としてよく引き合いに出されます。

自発性と自主性が命である非営利団体の場合は、もちろん後者のY理論の立場になるでしょう。
ただし、その主体性を束ねて一つの成果に結びつけるためには、明確なビジョンや方向性、サポート体制等の確立も必要になりますが。
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2007年12月15日

パレートの法則

これはもう今では誰もが知っている有名な法則です。

イタリアの経済学者で社会学者のヴィルフレド・パレートが、欧州各国や米国の統計データに基づいて統計的に所得配分の研究を行い、1896年に発表した法則です。

簡単にいうと、社会全体の富の80%は20%の人間に集中しているというもので、別名「80:20の法則」とも呼ばれます。

現在ではさらに一般化されて、全体の20%が全体の80%を独占するという意味で、品質管理、在庫管理、売上管理、マーケティングなど、さまざまな分野に適用されています。

たとえば、

・全社員の20%が、全体の80%の利益をあげる
・チームの20%の人が、80%の成果をあげる
・上位20%の顧客で、全売上の80%を占める

などです。

重要度の高い上位20%に集中すれば、全体の80%を効率的にカバーできるということから、資源を効果的に投入することが必要だということを示唆しています。

これを非営利団体にあてはめてみると、

・ドナーの20%が、全体の80%の寄付をしてくれている
・ボランティアスタッフの20%が、80%の成果を生み出す
・プロジェクトの20%が、80%の成果をあげる

となるでしょうか。

資源が限られている非営利団体ではなおさら、成果のあがる所に効果的にリソースを集中させることが必要ですね。
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2007年12月13日

マズローの欲求段階説

これまた定番中の定番、マズローの欲求段階説です。

アメリカの心理学者アブラハム・マズローが、人間の欲求を5段階に分け、それぞれ下位の欲求が満たされるとその上の欲求の充足を目指すと唱えた説です。
5つの欲求は、下から順に、生理的欲求、安全の欲求、帰属・親和の欲求、自尊の欲求、自己実現の欲求という順になっています。

「生理的欲求」は、空気、水、食べ物、睡眠など、人が生きていく上で欠かせない基本的な欲求をさしています。これが満たされないと、病気になり、いらだち、不快感を覚えます。

生理的欲求が満たされると、次には恐怖や不安がなく生きていくことを望むようになります。これが「安全の欲求」です。

三つ目は「帰属・親和の欲求」です。自己の生存と安全の欲求が満たされると、次に周囲の人との関係性に意識が行くようになるのです。会社、家族、国家など、あるグループに帰属していたいという欲求です。

四つ目は「自尊の欲求」です。これは人から賞賛されたい、自分の価値を認めてほしいと思う欲求です。

最後は「自己実現の欲求」。これは、自分の能力を最大限に発揮して、仕事や人生を充実させたいという欲求です。

マズロー.bmp

このマズローの欲求段階説は、よく企業や団体のメンバーのモチベーション・マネジメントに適用されてきました。

つまり社員やメンバーに動機を与え、団体内につなぎとめるためには、より上位の欲求を満たせる環境を作ることが必要だいうことです。
特には第四段階の「自我の欲求」と、第五段階の「自己実現の欲求」が重要になります。

成果があれば正しく認め、賞賛し、本人の能力を最大限に生かし、充実感を感じられる役割分担、仕事、責任等を与えてあげることが大切だということです。

非営利団体の場合も同じく、いつまでも「帰属の欲求」だけではいつか必ず限界が来ます。
メンバーの「自我の欲求」「自己実現の欲求」をも満たせる環境になっているかを、ときどきチェックしてみることが大切でしょう。
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2007年12月03日

ハインリッヒの法則

続きまして、これまたよく使われる理論に「ハインリッヒの法則」というものもあります。

これはアメリカの技師ハーバート・ウィリアム・ハインリッヒが発見した法則で、労働災害の事例の統計を分析した結果、導き出されたものです。

それは、

1件の重大災害(死亡・重傷)の背景には
29件の軽傷事故があり、
300件の「ヒヤッと」「ハッと」した出来事がある


というものです。

これをビジネスの分野に適用すれば、

1件の致命的な失敗の背景には、
29件の顧客からのクレームがあり、
300件のクレームにはならなかった失敗がある


ということになります。

非営利セクターでは、よく海外キャンプや災害救助などのリスクマネジメントに適用されます。

重大な事故が起こる前に、小さなミスを見逃さず、その芽を確実に摘んで対処をしておくことが大切だということでよく引き合いに出される理論です。
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2007年11月29日

メラビアンの法則

コーチングやコミュニケーションの話になると、決まって取り上げられるのが、この「メラビアンの法則」です。

少し前に『人は見た目が9割』という本が話題になりましたが、その根拠となっているのもこの理論です。

これはアメリカの心理学者アルバート・メラビアンが1971年に提唱した理論が元になっており、コミュニケーションの受け手が伝え手の何から情報を受け取るかを調べた内容です。

それによると、

・しぐさ、表情、姿勢などの身体言語…55%
・口調、抑揚、テンポなどの話し方…38%
・言葉そのものの内容…7%

という割合になったそうです。

要は、言葉の内容そのものよりも、話すときの表情や動作、そして口調などがより大きな影響を与えるということで、人と話すとき、聞くときには、相手の視覚に訴えることが大事だということでよく引き合いにだされます。

ただ、これは実際にはメラビアンが行った実験ではなく、そこから解釈されて導き出された俗説というのが本当らしいです。

でも、このデータ自体はまんざら間違ってはいないとは思いますし、非常にわかりやすい話なので、いろいろな場面に応用ができる便利な理論です。
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2007年11月21日

イチローに学ぶセルフ・マネジメントD―よき師を持つ

前回からかなり期間が空いてしまいましたが、「イチローに学ぶセルフ・マネジメント」第5回(最終回)です。
今回のテーマは「よき師を持つ」です。

    ▽  ▽  ▽

最終回の今回は、ちょっと違った観点のお話です。
私たちの一番の問題は、いかにしてイチローのような自分になるか、またイチローのようなメンバーを育てるかでしょう。
その答えを得るために、「イチローはいかにしてイチローたりえたのか」を探ってみることにしましょう。

今のイチローがあるのは、もちろん本人が言うように「努力のたまもの」でしょうが、もともと天賦の才があったことも否めません。

しかし、その天賦の才も、イチロー一人では完全に開花させることはできなかったでしょう。
イチローが今のイチローでありえるためには、三人の人物との出会いが欠かせなかったのです。

一人目はイチローのお父さんの宣之氏(通称チチロー)。

宣之さんは早くからイチローの素質を見抜き、サポート役に徹していきました。
小学校時代から毎日野球の相手をし、中学時代はバッティングセンターに毎日付き合って、高校時代も練習をよく見学に行き、何かあるといつも相談相手になったといいます。

なかでも、宣之さんが一番イチローに教えたかったことは、「周りに感謝する」ことだったといいます。

 一朗には、「人はひとりで生きているわけではないんだ」と、いつも言い聞かせていました。野球がうまくても、周囲に感謝できない人間ではしょうがないですから。
 小、中、高校で出会った野球部の監督や仲間たちをはじめ、ご近所のみなさんも、常に私たち親子を見守り、一朗の夢を応援してくれました。
 私たちが通ったバッティングセンターの社長が、一朗のために特別速いボールが出るマシンを用意してくれたこともありました。そういう方々のおかげで、今のイチローがあるのだと、一朗自身も分かっていると思います。


イチローが父・宣之さんから学んだものが、周りに対する感謝の気持ちだとしたら、愛工大名電の中村監督からはプラス思考を学んだと言うことができます。

中村監督は次のように振り返っています。

イチローにはプラス思考の重要性をよく言って聞かせました。結果は良いか、悪いかのどちらかなんだ。そんなとき、「ダメかもしれない」と弱気になったら、必ずそっちに引きずられる。そこで「絶対うまく行くに決まっている」というプラス思考が必要だ

三振するときは思いっきり振れ、そして、三振してダグアウトに帰ってくるときに、悔しいとか、ポケッとして戻ってくるな。「ベンチまでの13歩は次の打席、次の試合のためにある」と考えろ


少年時代に父・宣之さんとの練習で培った基礎的能力のうえに、愛工大名電時代の激しい練習と中村監督の指導が加わります。

そして、そんなイチローの秘められた才能を一気に開花させたのが、オリックスで出会った仰木監督でした。

仰木監督の若手に対する指導法は、まず、「珠は磨けば必ず光る」「光らせるためには経験する場を与える」「常に白紙の状態で見てやる」。そして、「可能性に賭けることに、監督自身が積極的になる」でした。

それまでのイチローはフォーム改造をめぐって監督やコーチと意見が合わず、一軍と二軍の間を行ったり来たりしていました。
そこに自主性と可能性を重んじる仰木監督が登場することによって、潜在的な能力の高さを認められたイチローは、見事一軍に抜擢されその才能を一気に花咲かせることになるのです。

イチローのメンタル・技術両面での人並み外れた才能は、決してイチローが一人で獲得したものではなく、すべてよき師との出会いの中で培われていったものなのです。

プロ野球の二軍時代、自分のやり方がなかなか認められない悔しい思いを、イチローはよくお父さんや高校時代の中村監督に吐露していたといいます。

自分の身近にいつでも気軽に相談できる人がいたことも、イチローが途中で夢をあきらめないで最後まで貫き通せた理由の一つだったでしょう。

ウォルト・ディズニーの言葉に次のような言葉があります。

成功は自分ひとりの努力によるものだと主張することは、浅はかで傲慢なことだ。
どんな優れた業績も、多くの人々の手と心と頭に助けてもらって初めて可能になるのだから。


自分自身に限界を感じたときは、誰か他の人に頼ることが一番の解決策です。
人は万能ではないのですから、誰でも一人できることは限られているのです。

そんなときのために、私たちもいつも自分の周りによき師、よき友を持ち、いつでも助け合い、相談し合える環境を作っておくことが大切でしょう。
究極のセルフ・マネジメントは、困ったときには何でも相談できる、「よき師」「よき友」を持つことかもしれませんね。
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2007年11月08日

イチローに学ぶセルフ・マネジメントC―自分との闘い

「イチローに学ぶセルフ・マネジメント」第四回です。
今回のテーマは「自分との闘い」。

  ▽  ▽  ▽  ▽

2004年10月1日、イチローはついに、84年間破られることのなかったジョージ・シスラーの257安打の記録を抜いて、大リーグ記録となる258本目の安打を放ちました。
その試合後のインタビューで、イチローが語った言葉は次のようなものでした。

「自分にとって、満足できるための基準は、
 少なくとも誰かに勝ったときではない。
 自分が定めたものを達成したところに出てくるものです。」


う〜ん、しびれるようなセリフですね。
この言葉にイチローの精神的な強さの秘密が表れている気がします。

イチローは他人と比較して、「勝った」「負けた」「自分の方が優れている」「劣っている」という考え方をしているのではなく、あくまで日々自分をどれだけ成長させられるか、過去の自分をどれだけ超えられるかという挑戦をしているのです。
つまり、闘いの相手が、他人ではなく、自分自身なのです。

だから、他人と比較して優越感を感じて傲慢になることもなければ、逆に劣等感を感じて落ち込むこともないのです。
あくまで自分は自分であって、他の誰でもない。
だから、今自分ができるベストを尽くして、日々自分自身を成長させていこうと考えるのです。

児玉光雄氏も本の中にこう書いています。

 自分と他人を比較しているうちは一流にはなれない。

あるアメリカの心理学者が行った実験によると、小学校で立ち幅跳びの記録に挑戦させたとき、「○○に勝つ」と、他人の記録を目標に掲げた選手と、「自分の記録を打ち破る」という目標を立てた選手では、自分の記録を目標にした生徒の方が、明らかに良い成績をあげたそうです。

誰かと比較するのではなく、自分で目標を定めてそれを追い求めていく方が、より成長しやすいのだと言えるでしょう。

ある人から、「ベストを尽くしても結果が出ない時はどう捉えるのか?」と聞かれた時、イチローは次のように答えました。

「なぜ、プレッシャーになるのかと考えた時、
 これまで自分は他人の作った記録を追いかけてばかりいたことに気づき
 ました。
 そして、自分のバッティングをして、
 それで結果が出なくても別にいいじゃないかと思えるところまで
 到達したのです。
 ベストを尽くすだけでいいと思った時、道が開けたような気がします。」


結果が出ている時も、出ていない時も、変わらずひたすら自分のベストを尽くす。
そのような日々の姿勢と努力が、今のイチローを形作っているといえるのではないでしょうか。
posted by Arthur at 16:14| Comment(0) | TrackBack(0) | セルフマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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