2007年11月06日

イチローに学ぶセルフ・マネジメントB―プロセス指向

「イチローに学ぶセルフ・マネジメント」連載第三回です。
今回のテーマは「プロセス指向」。

 ▽ ▽ ▽ ▽

前回はイチローが逆境をチャンスだと捉えていることを取り上げましたが、それができるもう一つの理由は、イチローが「プロセス指向の人」だからでもあります。

それはイチローの次の言葉に表れています。

「空振りだとか三振だとかに一喜一憂はしないということが大事です。
 そこで、打てない、もうダメだと思ってしまったら、
 次の打席には立てないですよ。
 たとえ、三打席、四打席ダメであろうと、
 『次』につなげる打席にしなければ、また打ち取られてしまうでしょう。
 三振しても、打ち取られても、
 そのピッチャーを打つための『何か』を得られればいいわけで、
 僕は打席ごとに勝った負けたと騒がないように心がけています。」

 
一打席ごとの結果ではなく、そこから何を得たのかがより重要だというのです。
イチローにとっては、結果が出ないことは必ずしもマイナスではなく、むしろそこから進化・発展の手かがりを見つけられるかどうかが大切なのです。

逆にいえば、たとえ今は思ったような結果が出ていなくても、そこに将来の展望・可能性が見えているとしたら、何も焦る必要はないということでもあります。

次のイチローの言葉がそれを教えてくれています。

「僕の中のスランプの定義というのは、『感覚をつかんでいないこと』です。
 結果が出ていないことを、僕はスランプとは言わないですから」


これを私たちのプロジェクトに当てはめれて考えれば、一回一回のプロジェクトの結果うんぬんというよりも、それらを通して目標に向かって前進している、ビジョンの達成に近づいているという感覚があるかどうかが重要だということでしょう。

たとえ最初は失敗やミスが多かったとしても、そこからさまざまな教訓を学ぶことができ、それらを生かしてプロジェクトを改良・レベルアップさせていけるならば、そのプロセスこそが貴重なわけです。

明治大学教授の齋藤孝氏は、「質量転化」という言葉を使っています。
これは「量をこなすことで質が変わる」という概念です。

誰でも最初から質の高いことはできない。
だからまずは量をこなすことが大切だというのです。
量をこなすことで自然と質が上がっていくのです。

毎回の単純作業をおろそかにできない理由もここにあります。

物事の成長・発展というのは、決して直線的に起こるものではありません。
「成長曲線」と呼ばれるように、いつも曲線を描いてあがっていくのです。

つまり、最初は何度やってもうまく行かない、なかなか変化しないような状態がずっと続き、それがある一定のレベルを越えた時に、一気に変化が起こるというのです。

その苦しい変化のない状態を乗り越え、将来に飛躍するために必要なのが、イチローのようにプロセスを大切にして、そこから貪欲に何かを学び取ろうとする姿勢なのです。
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2007年10月29日

イチローに学ぶセルフ・マネジメントA―逆境をチャンスに変える

「イチローに学ぶセルフ・マネジメント」連載第二回です。
今日のタイトルは「逆境をチャンスに変える」

  ▽  ▽  ▽  ▽

イチローの言葉にこんな逆説的な言葉があります。

「自分が絶好調なのはスランプの時です」

普通の人には理解不可能なこの言葉は、いったい何を意味しているのでしょうか?

その謎を解くためには、イチローの次の言葉がカギになります。

「5打数5安打の時は別に何もすることはない。自分のそのままが出ただけです」

つまり、調子のいいときには何も考える必要がない。イメージ通りに身体が動いているから、修正する必要もないわけです。
ところが、スランプの時というのは、何かが狂っている、どこかがずれているのです。
その問題を解決するために、いろいろ試したり、探ってみたりする。
そこに新たな飛躍のカギが眠っているということです。

だから、スランプの時こそ、新たな飛躍のチャンス。
イチローにとっては、スランプのときこそ、絶好調の時なのです。

イチローが今でも鮮明に覚えている、理想のバッティングの感覚をつかんだ瞬間というものがあるそうです。
それは1999年4月10日、ナゴヤドームでの西武戦。三連戦の最後のゲーム。
9回トップバッターで打席に立ったイチローは、リリーフの西崎と対戦しました。

結果は、ボテボテのセカンドゴロ。
しかし、打席を振り返って1塁ベースに向かう、その次の瞬間、嘘のように目の前が晴れていったと言います。

「『ああっ、これなんだ!』と、探し求めていたタイミングと身体の動きを一瞬で見つけることができた。
 イメージの中のフォームと、実際のフォームとの違い、ズレのポイントがわかった」


その日を境に、イチローの打率は急カーブを描いて上がり始めます。
その次の試合からその月の終わりまでの試合で、打率4割2分1厘をたたき出したのです。

イチローは常に逆境の中から、飛躍への糸口をつかんで来たのです。

  ▼   ▼   ▼   ▼

失敗はそれ自体は決して悪いものではありません。

2002年からイチローと同じマリナーズでプレーした、長谷川滋利投手も次のように語っています。

「僕は失敗はすべきものだと思っている。
人生に失敗してはいけないタイミングというものは、ないと思う。
もし、ワールドシリーズの最終戦で、接戦でマウンドに上がる場面で失敗したとしても、次の人生にプラスになるなら、それは「投資」と呼んでもいいものかもしれない。
要は、失敗して何を得るかが問題なのだ。」


失敗は、とらえ方次第でプラスにもマイナスにもなるのです。

失敗・逆境を「飛躍のためのチャンス」「将来のための投資」と考える人には、恐れがありません。
どんどんと新しいことに挑戦して、そして最後には勝利をつかみ取るのです。

私たちのプロジェクトも同じですね。
企業のプロジェクトチームでも、まともに成果をあげられるのは3割ほどだと言われています。
私たちが普段行っているプロジェクトも、最初からすべてがうまく行くとは限らないのです。
うまく行ったプロジェクトというのは、何度も失敗し、さまざまな試行錯誤を繰り返しながら発展してきているのです。

重要なことは、うまく行かなかったとき、逆境に陥ったとき、それをどうとらえ、その中から何をつかみ取るかではないでしょうか。
イチローのように、むしろ逆境の中にチャンスがあると、ちょっとだけ意識を変える努力をしてみてはどうでしょうか?
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2007年10月24日

イチローに学ぶセルフ・マネジメント@―単純作業の大切さ

今回から新しいシリーズを連載しようと思います。
テーマは「イチローに学ぶセルフ・マネジメント」です。

先日、ある団体のリーダーから、「メンバーのマンネリ化を打破するためにはどうしたらいいですか」という質問を受けました。
これは何もボランティア団体に限らず、企業やスポーツなど、どんな分野にも当てはまる宿命的な課題だと思います。

そこで、毎日バットを振り続け、同じことをただひたすら繰り返しているプロ野球選手、なかでも日本が誇る世界最高峰のプレーヤ−であるイチロー選手の姿勢から、この問題について考えてみたいと思います。
参考文献は『社内でイチローを育てる法』(児玉光雄、PHP研究所)です。

  ▽    ▽    ▽    ▽

イチローの抜きん出た才能の一つに、単純作業をひたすらやり続ける根気強さがあります。

イチローは小学3年生から中学3年生までの7年間、1年に363日間、「名古屋空港バッティングセンター」に通いつめたと言っています。
休んだのは、バッティングセンターが休業した正月の二日間だけで、一日二回行くことも珍しくなかったそうです。

それは彼が練習が好きだからじゃないかと考える人もいるかもしれませんが、イチロー自身インタビューの中でこう答えています。

「そりゃ、僕だって、野球の練習は嫌いですよ。
 つらいし、大抵はつまらないことの繰り返し」


では、イチローはなぜそんな中でもモチベーションを失わず、単純作業をやり続けることができたのでしょうか?

それは目標が明確だったからだと思います。

 中学、高校と活躍してプロ野球の選手になる。
 そして、一流の選手になったら、お世話になった人たちに恩返しをしたい。


小学6年生の時の卒業文集に、イチロー少年はそう夢を綴っています。

そしてこのようにも書いています。

 活躍できるようになるためには練習が必要です。

プロになって活躍したい。
そのためには誰にも負けない練習が必要だ。

将来の目標と、その達成のための毎日の練習。
この二つがイチロー少年の中ではしっかりとつながっていたのです。

私たちも同じく、日々行うプロジェクトと、そのプロジェクトの先にあるビジョン・夢とを、しっかりと関連づけていくことが大切だといえるでしょう。

『社内でイチローを育てる法』の著者は、本の中でこう断言しています。

 実際は面白い仕事などというものはほとんど存在しない。
 まず始めに「仕事」ありきであり、いかにそこで自分の最高のパフォーマンスを創造することができるかが勝負である。


また、このようにも書いています。

 単純作業は断じておろそかにできない。
 単純作業の積み重ねと、継続によって、仕事のテクニックは高まる。
 単純作業の積み重ねがあればこそ、成功の扉を押し開くことができる。


私たちも、毎回の同じようなプロジェクトの継続があって、初めて団体として大きく飛躍・発展できるときが来るのです。

最後に、もう一つイチローの言葉を紹介します。

「僕を天才と言う人がいますが、僕自身はそうは思いません。
 毎日の血のにじむような練習を繰り返してきたから、今の僕があると思っています。」


「継続は力なり」「非凡とは、平凡なことをやり続けることだ」とは昔からよく言われてきたことです。

日々の単純作業の大切さ、一回一回のプロジェクトの大切さと、その先にあるビジョン・夢。
それらに思いを馳せながら、日々の活動をがんばっていきましょう!
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2007年10月11日

コーチング・三つの哲学

コーチングには“三つの哲学”と呼ばれるものがあります。

それは、

 @人はみな、無限の可能性を持っている

 Aその人が必要とする答えは、すべてその人の中にある

 Bその答えを見つけるためには、パートナーが必要である


の三つです。

これらは「コーチング・マインド」とも呼ばれ、コーチングをする際にコーチが常に意識すべきものだとされています。

相手の中にある答えを質問によって引き出していくのがコーチングの基本的なスタイルですが、そのためにはまずコーチが上記の三つの内容を信じて、相手に対することが大切なのです。
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2007年10月08日

コーチングの歴史

最近はどの書店に行っても、「コーチング」に関する本のコーナーを見かけるようになりましたが、日本でコーチングが注目されるようになったのは90年代後半になってからです。

もともとはスポーツの分野で確立された手法で、ルーツになったのは1972年にティモシー・ギャロウェイが著した『インナーゲーム』だと言われています。

このスポーツ界で選手の能力を引き出すために行われていた手法を、ビジネスの分野にも応用できるのではないかと考えたのがきっかけです。

アメリカでは80年代後半から注目され始め、スカンジナビア航空のヤン・カールソンやGEのジャック・ウェルチなど、著名な人物がコーチングを取り入れて大きな成果をあげたことが明らかになると、欧米のビジネス界に一気に広がっていきました。

日本に入ってきたのは90年代後半ですが、2000年に入ってからテレビや雑誌などさまざまなメディアで取り上げられたこともあり、急速にポピュラーになっていきました。

コーチングの語源となった「コーチ(Coach)」とは、もともと「馬車」を意味する言葉で、「馬車で目的地まで人を送り届ける」という動詞としても使われるようになりました。

1840年代になって、「受験指導のための個人教師」という意味で使われるようになりましたが、それは教師が個人の能力に合わせてマンツーマンの指導をする方法を、馬車で目的地まで連れていく様子にたとえたからだと言われています。

そして1880年代に入ると、スポーツの分野の指導者を指す言葉として定着するようになったのです。

このように、「コーチング」の言葉一つの中にも、その手法やスタイルを示唆する意味が含まれているのです。
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2007年10月05日

コーチングとは?

最近、企業のマネジメントや人材育成の分野で注目されているスキルに、「コーチング」があります。

アメリカでは80年代から始まっていましたが、日本でも90年代後半から徐々に注目を浴び始め、最近ではどの書店にもコーチングのコーナーが見られるまでになってきています。

コーチングの定義については、いろいろな人がいろいろな表現をしています。

・個人の自己実現をサポートするシステム(『部下を伸ばすコーチング』)
・会話によって相手の優れた能力を引き出しながら、前進をサポートし、自発的に行動することを促すコミュニケーションスキル(『目からウロコのコーチング』)
・ある人間が最大限の成績を上げる潜在能力を解放すること。それはその人に教えるのではなく、その人が自ら学ぶのを助けること(『潜在能力を引き出すコーチングの技術』)
・パフォーマンス向上のために、対話によって対象者を勇気づけ、「気づき」を引き出し、「自発的行動」を促すコミュニケーション・スキル(銀座コーチングスクール)
・相手を自ら考えさせ行動を促すために、相手の取るべき手段を引き出すためのコミュニケーションサポート(キャリア・ブレーン認定コーチ養成講座)

これらをひと言でまとめると、「相手の問題解決や自己実現をコミュニケーションによってサポートすること」といえます。

ここでポイントとなるのは、問題を解決するのはあくまで相手自身であって、コーチの役目は“サポート”だということです。

そしてコミュニケーション、つまり対話を通して相手の中にある答えを“引き出す”のです。

答えを一方的に教えるのではなく、相手の中にある答えを引き出すようにコミュニケーションし、相手が自分で答えにたどり着けるようにサポートするのです。

「引き出す」「コミュニケーション」「サポート」
これらがコーチングのキーワードです。
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2007年10月03日

人材喪失リスクベスト10

これも少し前のリサーチになりますが、サンスパイラルという会社が20歳から30歳の社会人に対して、自分の会社を辞めたいと思う理由を調査しました。

以下がそのベスト10だそうです。

 @この会社の将来のあるべき姿が分からない
 Aこの会社が社会に貢献していると思えない
 Bこの会社には自分を成長させる機会や場がない
 C今の仕事に生きがいを感じない
 D自由にモノを言える雰囲気がない
 E自分のことが良く理解されていない
 F会社としての意思決定や決裁のスピードが遅い
 G会社での自分の将来像に期待が持てない
 H会社の風土になじめない
 I上司や同僚を信頼できない


1位は会社のビジョンが明確かどうかということですね。
2位に社会に貢献しているかどうかという項目があげられていることも、最近の風潮を反映しているように思います。

一つ特徴的なのは、「給料が安い」という項目が入っていないことです。

今の若い人たちが賃金うんぬんよりも、会社のビジョンや社会貢献度、そしてコミュニケーションのあり方など、文化面をより重視していることがわかります。

このリサーチでは企業人を対象にしていますが、これは非営利団体においても同じく当てはまることだと思います。

・ビジョンが明確かどうか
・本当に社会の役に立っているかどうか
・自分を成長させる機会があるかどうか
・コミュニケーションしやすい雰囲気があるかどうか


金銭的なつながりのない非営利団体においては、むしろこういった側面がスタッフやボランティアを結びつけ、つなぎとめる命綱だといえるでしょう。

むしろ非営利団体こそ、上記10の項目を満たせる団体を目指していきたいですね。
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2007年09月29日

LEADERの役割

あるアメリカの会社では、LEADERのそれぞれの文字に当てはめて、以下のようにリーダーの役割を教えているそうです。
リーダーの具体的な仕事の内容が、実に端的に言い表わされていますね。

 L:Listen(聴く)
 E:Explain(説明する)
 A:Assist(支援する)
 D:Discuss(話し合う)
 E:Evaluate(評価する)
 R:Response(応答する)



posted by Arthur at 18:33| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年09月27日

リーダーのパワー

今日は心理学者J.R.P.FrenchとB.Ravenが説いた、リーダーの6つのパワーについて紹介します。

人々がリーダーに従おうとするのは、リーダーにパワーがあることを認知しているからですが、リーダーが持つパワーには以下の6つの種類があります。

@強制的パワー(Coercive Power)
 これはその通り、命令に従わないものを強制的に従わせるパワーです。
 会社の場合なら、人事や給料などに決定権を持っていることがこのパワーの源になります。このパワーの一番原始的なものは腕力です。
 このパワーは実際に持っているかどうかよりも、相手がそう認識しているだけで効果があります。
 もちろん、使いすぎは逆効果になります。

A専門的パワー(Expert Power)
 専門知識や高い技術を持っていることから生まれるパワーです。
 ある特定の分野においては、むしろリーダーよりもメンバーの方がこの力を持っているという、逆転現象もしばしばありえます。
 このパワーは人々がその知識や技術を必要としている場面でのみ影響力を持ちます。たとえば、ある人がいくら英語の知識を持っていたとして、外国との取引や海外に出かけるとき以外はあまりパワーを発揮することができません。

B情報的パワー(Information Power)
 人が欲している情報を持っている、あるいは情報源を知っていることから生まれるパワーです。
 前述の専門的パワーとよく似ていますが、違うのは、必ずしも自分自身の専門性でなくてもいいことです。たとえば、新しく中国と取引を始める場合などは、現地の情報にアクセスできる人や、現地に知人がいる人などが力を持つのです。
 以前は団体のトップに情報が独占されていましたが、今では誰でも簡単に多くの情報に接することができるようになりました。なので、今ではこのパワーは多くの人に開かれているといってもいいでしょう。

C合法的パワー(Legitimate Power) 地位や役職から生まれるパワーです。
 会社であれば、課長よりも部長、部長よりも社長の方が強いパワーを持っています。しかし、交通違反や裁判などになると、社長よりも警察や弁護士の方が力を持つことになります。
 このパワーの特徴は、一旦その組織を離れたり、辞めたりするとなくなってしまうことです。いわば“借り物のパワー”ともいえるでしょう。

D人間的パワー(Referent Power) その人が人徳があることや、顔が広いと思われることから生まれるパワーです。
 いわゆる“カリスマ”と呼ばれる人たちは、特にこのパワーに秀でた人たちです。
 人間的パワーの中には、コネクション(関係性)のパワーも含まれます。重要な立場・地位にいる人との関係性も、大きなパワーとして働きます。

E報酬的パワー(Reward Power)
 相手にどれだけ報酬を与えることができるかどうかで決まるパワーです。
 もちろん一番代表的なものはお金ですが、それ以外にも昇進や推薦、他の人の紹介なども当てはまります。


さて、これら6つのパワーの効果は、組織や組織の構成メンバーの成熟度によって異なってきます。

成熟度の低い組織・集団において効力を発揮するのは、強制的パワーや報酬的パワー、合法的パワーなどですが、成熟度が高くなると人間的パワー、情報的パワー、専門的パワーなどが力を持つようになります。

一般に組織の成熟度が高くなるにしたがって、

 強制的パワー → 報酬的パワー → 合法的パワー → 人間的パワー → 情報的パワー → 専門的パワー 

と効果的なパワーが変化していくと言われています。

また、これらのパワーは組み合わせることによってパワーアップします。
できるだけ多くのパワーを身につけた方が、リーダーシップを発揮しやすいとも言うことができます。

そして、これらのパワーの中で組織から与えられるパワーは、合法的パワーだけです。
残りの5つのパワーは、自分自身の努力によって創り上げていくしかないのです。



posted by Arthur at 12:14| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年09月17日

リーダーに関する名言3―ジャック・ウェルチ

どうすれば事態は改善するか。

その明確なビジョンを人々に示すのがリーダー。

部下の邪魔をせず、

部下がもてる力を存分に発揮できるようにしなければならない。

 ジャック・ウェルチ(1935-。GE(ゼネラル・エレクトリック)前会長兼CEO。GEを世界最強企業に育てあげ、「20世紀最高の経営者」と呼ばれる。)
posted by Arthur at 17:38| Comment(0) | TrackBack(0) | 名言集 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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