2007年09月13日

パタゴニアの精神

少し前の新聞にアウトドアウェア販売のパタゴニア創業者のインタビューが載っていましたが、とても参考になる内容だったので紹介します。

パタゴニアのミッション・ステートメントは、

「最高の製品を作り、環境に与える不必要な悪影響を最小限に抑える。
 そして、ビジネスを手段として、環境危機に警鐘を鳴らし、解決に向けて実行する」

というものです。

そのミッション通り、パタゴニアは製品開発において利益を追求するのではなく、いかに環境に良い製品作りをするかにプライオリティを置いています。

綿花栽培が農薬や殺虫剤による環境破壊をもたらすと知ると、製品の25%を占めていた綿衣料を、1年半ですべて有機栽培の素材に切り替える決定をくだし、いち早くペットボトルから再生フリースを作り、古い合成繊維製品を顧客から回収してリサイクルしています。

また、製品の宣伝はしないが、遺伝子組み換えに反対し、不要なダムの撤去を訴え、環境問題に配慮する候補者に投票を呼びかける広告には費用を惜しまないといいます。

さらに、売り上げの1%を自主的な「地球税」として、地球環境保全のために活動する世界のNGOに寄付しています。

まさにミッションに忠実な会社なのです。

創業者のイヴォン・シュイナードは次のように語っています。

「正しいことをしなければいけないと決断すると、その後ではいつも利益が増えています。
 ピトンの製造をやめて、新たな用具でクリーンクライミングを提唱したときもそうでした。
 利益がついてくるということは、ほかの会社への大きなメッセージです」

「地球の将来について私はとても悲観的ですが、何もしないことがいちばんの悪です。
 私には、会社というパワーがあります。
 私にできる最善のことは、この会社を世界を変えるツールとして使うことです」

成長のための成長は追わないが、影響力を持ち、世界を変えるために会社を成長させる。
そして、実体をもって他の会社にメッセージを送る。

もともとは普通の会社として出発しましたが、精神は社会起業家やNPOに近く、私たちにとっても大いに参考になる考え方だと思います。

2007年09月04日

リーダーに関する名言2―ジョン・コッター

我々の経済組織が、自己の潜在性を活用するつもりであれば、率先して他者への奉仕を行う社員をもっとたくさん探し出し、教育し、勇気づけなければならない。

リーダーシップなしに、高速で変化する世界に企業が適応することはできない。

しかし、リーダーに奉仕の精神がなければ、専制政治の可能性があるだけである。

 ジョン・P・コッター(ハーバード・ビジネススクール教授。リーダーシップ論の権威的存在)
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2007年09月03日

リーダーに関する名言1―ピーター・ドラッカー

リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。

回避するためでなく備えるためである。

危機がくるまで待つことは責任の放棄である。

暴風雨を予期し、先手を打たなければならない。

それがイノベーションである。

 ピーター・ドラッカー
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2007年09月02日

勝者と敗者の違い

昨日ネット上に流れていた情報ですが、あるサイトに「勝者と敗者の10の違い」が載っていました。
ネタ元はスタンフォード大学の大学院のページのようですが、よくまとまっているので、紹介します。


勝者は間違ったときには「私が間違っていた」と言う。
敗者は「私のせいではない」と言う。

勝者は勝因は「運が良かった」と言う。例え運ではなかったとしても。
敗者は敗因を「運が悪かった」と言う。でも、運が原因ではない。

勝者は敗者よりも勤勉に働く。しかも時間は敗者より多い。
敗者はいつでも忙しい。文句を言うのに忙しい。

勝者は問題を真っ直ぐ通り抜ける。
敗者は問題の周りをグルグル回る。

勝者は償いによって謝意を示す。
敗者は謝罪をするが同じ間違いを繰り返す。

勝者は戦うべきところと妥協すべきところを心得ている。
敗者は妥協すべきでないところで妥協し、戦う価値がない所で戦う。

勝者は「自分はまだまだです」と言う。
敗者は自分より劣るものを見下す。

勝者は自分より勝るものに敬意を払い学び取ろうとする。
敗者は自分より勝るものを不快に思い、アラ捜しをする。

勝者は職務に誇りを持っている。
敗者は「雇われているだけです」と言う。

勝者は「もっと良い方法があるはずだ」と言う。
敗者は「何故変える必要があるんだ?今までうまくいっていたじゃないか」と言う。
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2007年08月24日

エドワード・デシ「内発的動機づけの理論」

今回はちょっとアカデミックな内容を一つ。
先日Podcastを聞いていた際にふと耳にして興味をもった、「内発的動機づけの理論」というものを紹介します。

これはアメリカの心理学者エドワード・デシが1971年に行った実験です。


 実験の参加者は大学生で、2つのグループに分けて行いました。
 それぞれのグループには当時流行していた“ソマ”というパズルを課題として与えます。
 “ソマ”というのは、7種類のブロックを組み合わせて飛行機、犬などの立体モデルを作る遊びで、実験では5種類のモデルが用意されました。

 30分間で課題をやらせて、8分間の休憩を挟み、再び課題をやらせます。
 休憩時間にはトイレに行ってもいいし、部屋に置かれた雑誌を見てもいいし、何をしてもことになっています。
 また、一つのグループには正解に対して金銭的報酬が支払われましたが、もう一つのグループには何の報酬も支払われませんでした。


ここでデシが見ようとしたのは、休憩時間の二つのグループの様子です。

結果は、報酬を与えられたグループの大半は休憩時間に別のことをやり、報酬を与えられなかったグループの方は多くの人が休憩時間にも熱心にパズルに興じていたのです。

ここからデシは、人間にとって「内発的動機づけの方が外発的な動機づけよりも強い」という理論を導き出します。

報酬を与えられたグループの方は、報酬が与えられることでお金が動機となってパズルを解くようになったため、報酬がもらえない休憩時間は遊んでいたのに対し、報酬を与えられなかったグループの方はパズル自体の面白さが動機となったため、休憩時間も熱心にパズルを解くようになったのです。

報酬を与えられなかったグループの方が熱心にパズルに興じていたことから、基本的に人は金銭的な報酬よりも、その物事自体の楽しさ、充実感によって強く動機づけられるというのです。

さらにデシは、内発的動機づけを維持するためには、「有能感」「自律性」「関係性」が大切だと述べています。

つまり、「自分はできる」「頑張ればうまくいく」というような有能感「自分で決めている」「思い通りにやっている」という自律性、そして「自分が理解されている」「関心を持たれている」といった他者との関係性の三つが、仕事自体へのやる気を高めるのです。

金銭的な報酬を得られない非営利組織の場合は特に、いかにその活動自体を楽しく充実したものにできるかが重要ですし、そしてそのためには、

@メンバーに達成感を持たせる
A自分たちで考えさせたり、決定に関与させる
Bメンバー同士お互いに理解し、関心を向け合う関係性を築く


ということが重要だということになるでしょう。
posted by Arthur at 18:40| Comment(0) | TrackBack(0) | 理論・リサーチ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年08月22日

非営利団体のマーケティングA―ソーシャル・マーケティング

 マーケティングの中でも非営利組織に一番関係してくるのが、「ソーシャル・マーケティング」という手法でしょう。
これは、社会に役立つアイデアを開発して広めていくことですが、そこにマーケティングの手法を取り入れていくのです。

 たとえば、タバコのポイ捨てや地球温暖化防止などのキャンペーンを張って、それを多くの人に広めていくような場合です。
 一番記憶に新しい成功事例としては、「ホワイトバンド」の「ほっとけない 世界のまずしさ」キャンペーンがあげられるでしょう。

 ソーシャル・マーケティングには以下の4つの手法があります。

@マーケティング・リサーチ
 効果的なアピールの仕方を考えるために、マーケットを調査します。
 たとえば、禁煙キャンペーンを展開するにあたっても、喫煙者と非喫煙者、大人と子ども、男性と女性では喫煙に対する認識や態度が違ってきます。
 マーケティング・リサーチではそれらの違いを明らかにし、それぞれに対してどのようなアプローチが適切かを考える手助けになります。

A製品開発
 ただ頭ごなしのキャンペーンを行うだけでは、反対する人たちの反発を買うことにもなりかねません。また、そのキャンペーンを行うことで、不利益を被る人たちが出てくることも考えられます。
 そういった人たちの反対をおさえるためには、代替となる製品やサービスを同時に提供することが必要になります。
 たとえば、携帯電話を使いながらの片手運転を防止するキャンペーンを展開する場合、携帯電話を車内に固定して手を使わずに携帯を使用できる「ハンズフリー」という装置の使用も同時に提示するのです。

B誘引の使用
 単なるメッセージの発信だけでなく、人々の興味を引くようなアイテムや手法などを用いることです。
 「ホワイトバンド」などは、まさにこれに当たります。

C誘導化
 同意するだけで実行に移せなければ何にもなりません。具体的な方法を示して、人々を実行へと誘導していく手法です。
 たとえばアルコール依存症の防止キャンペーンでは、それを受けて依存症から立ち直ろうと決意した人のために、治療施設や自助グループの紹介をしていきます。ただ「アルコールに依存するのをやめましょう」と訴えかけるだけでは不十分なのです。
 ソーシャル・マーケティングでは、新しい行動を取るよう人々に訴えかけるだけではなく、その行動を維持していける方法まで配慮していくのです。

 最後に、今マーケットの分野で注目されている考え方に、「ソサイエタル・マーケティング」というものがあります。これは顧客と社会の幸福を維持・向上させながら、すぐれた価値と満足を提供していくための考え方です。

 今まで企業が取り組んできたのは、主に顧客のニーズや欲求に応じて製品を作る短期的なマーケティングでしたが、それが必ずしも顧客の長期的な幸福につながらないという矛盾もはらんでいました。その一つの例としては、ファーストフード業界の販促キャンペーンなどがあげられます。

 その反省から現れてきたのがこの「ソサイエタル・マーケティング」という考え方で、マーケティングの方向性を決めるとき、「会社の利益」と「消費者の欲求」、そして「社会の利益」という三つの要件のバランスを考えるのです。
 つまり、消費者を喜ばせ、会社としての利益をあげると同時に、社会全体のためにもなる製品を開発していこうという流れです。

 このように、企業とNPOの接点はますます広くなってきていますので、今後は企業とNPOがパートナーシップを結んで商品を開発していく事例も多くなっていくことが期待されますね。
posted by Arthur at 18:59| Comment(0) | TrackBack(1) | マネジメント・組織運営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年08月20日

非営利団体のマーケティング@

 今日はマーケティング論の第一人者として知られるフィリップ・コトラーの著作から、非営利組織のマーケティングについて紹介します。

 一般的にマーケティングが必要となるのは、売り手市場ではなく買い手市場になったとき(つまり、競合相手がたくさん出てきて、顧客の争奪戦が行われるようになったとき)で、非営利セクターも近年、明らかに買い手市場になってきています。
 それはつまり、非営利組織もマーケティングを意識しなければ、簡単に人を集められなくなってきていることを意味します。

 コトラーは非営利組織のマーケティングとして以下の特徴をあげています。

@非営利組織は何通りもの公衆に向かい合っている
 非営利組織は少なくとも二通りの公衆に対して活動しています。
 一つは顧客・利用者で、もう一つは資金の提供者(ボランティア参加者もこれに当たるでしょう)です。
 前者はサービスを提供するために必要であり、後者は組織を運営するために必要になります。
 非営利組織でマーケティングを行う際は、この二種類の顧客それぞれに対して、別々のマーケティング・プログラムを組み立てる必要があります。

A非営利組織は複合的な目的を求める
 非営利組織の目的は単なる利益の追求ではなく、複合的で長期的な目的を追求しています。
 その複合的な目的を追求するためにも、それぞれに違ったマーケティングプログラムが必要となってきます。

B非営利組織はモノではなくサービスをあつかう
 非営利組織でマーケティングを展開するためには、モノとサービスの違い、サービスの特性を理解しておく必要があります。
 サービスの特性は以下の四つです。

A. 無形性
 モノと違ってサービスには形がありません。
 そのため、サービスの信用度を高めるためには、その信用性を保証する必要があります。
→ボランティア活動でいえば、公共機関の推薦・登録、研修・教育を受けたという証、マスコミで取り上げられた記事などによって、サービスの信頼性を高める必要があります。

B. 不可分性
 サービスは、サービスの提供者と顧客の両方がいなくては成り立ちません。
 そのため、サービスとそれを提供する「ひと」とは分けて考えることができず、サービスを受ける顧客もサービスという製品の一部になります。
→ボランティア活動でいえば、ボランティアという行為と、それを行うボランティアを分けて考えることはできません。
 サービスの質を一定に保つためには、ボランティアの教育が必要不可欠になってきます。

C. 変動性
 サービスは誰が提供するかということで変わってしまうし、いつ提供するかによっても変わってきます。サービスは生産と消費が同時に行われるために、品質管理が非常に難しいのです。
→そのため、その品質を少しでも一定に保つために、メンバーやボランティア参加者の教育・スキルアップのための研修・勉強会等が必要になってくるのです。

D. 消滅性
 サービスは在庫として蓄えておくことができません。
 そのため、顧客が集まらないことによってサービス自体が成立しないこともありうるのです。
→そのリスクを避けるためにも、顧客のマーケティング(人が集まりやすい時期・時間・内容は何かを調べるなど)が必要になってきます。

C非営利組織は企業に比べると公衆の注目を集めやすい
 たとえば難民救援活動をしている団体の職員が、募金で集めたお金を私的に使ったとしましょう。そのときの世間の風当たり、マスコミの注目度は、明らかに企業よりも大きいのです。
 あるミッションの元で活動している非営利団体が、そのミッションに反する行動をとった場合に受ける批判は、一般の企業や団体よりも大きいということを知っておく必要があるでしょう。
posted by Arthur at 16:48| Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント・組織運営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年08月16日

ドラッカー『非営利組織の経営』

9回にわたってその内容のポイントを紹介してきたドラッカーの『非営利組織の経営』です。

アメリカと日本では非営利組織に対する考え方や、取り巻く社会状況などが違い、日本ではそのまま適用できな部分もありますが、それでも参考になる内容がたくさん書かれています。

非営利組織の経営に携わる者にとっては、必携の書の一冊だといえるでしょう。


posted by Arthur at 11:25| Comment(0) | TrackBack(0) | 参考になる本 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年08月15日

ドラッカー『非営利組織の経営』H―人のマネジメント

今回でドラッカーシリーズは最終回となります。
最後は、人のマネジメントについてです。

以下、ドラッカーの本の中からポイントをまとめて紹介します。


1、仕事の内容を明確にする
 ます、担当してもらう仕事の内容を明確にしなければなりません。
 有給無給スタッフを問わず、なすべき貢献を明らかにし、目標を定め、締め切りのある具体的なプランを作ることが必要です。
 ドラッカーは“責任を伴う明確な仕事の分担”が必要だといいます。

2、ミッションを感じさせる
 非営利組織で人が働きたいと思うのは、報酬を得たいからでなく、ミッションを共有するからであり、そのミッションの達成に貢献したいからです。
 それだけに、組織の側に情熱の火を燃え続けさせる責任があります。
 仕事を単なる労働にさせてはいけないのです。
 その人が担当する仕事が、組織全体のミッションに対してどのように貢献できるのかを明らかにする必要があります。

3、成果を明確にする
 ただミッションを感じさせるだけでなく、同時に、仕事の成果を明確にする必要があります。
 具体的には、その仕事に関して、何をいつまでに、どうして達成してほしいのかという内容です。
 非営利組織に人が長くとどまらないのは、成果が明確でない場合が多くあります。

4、強みに焦点を合わせる
 これは仕事の分担にもチーム編成にも当てはまることですが、常にその人の強みに焦点を当てることが大切です。
 ドラッカーはチームの編成とは、「メンバーの強みを知り、その強みをカギとなる活動に割り当てることである」といいます。

5、先生役に立たせる
 人の育成にあたって最も有効な方法は、先生役をしてもらうことだといいます。
 先生役をすることで組織に対するコミットメントも生まれますし、かえって教える側が多くのことを学ぶことができます。
 さらに、先生役を頼むことは最高の評価の仕方でもあります。


以上、9回にわたって連載してきたドラッカーの『非営利組織の経営』シリーズですが、ここで紹介した以外にも多くの示唆に富んだ内容があります。
非営利組織の経営に携わる者にとっては、必携の書と言えるでしょう。
posted by Arthur at 11:17| Comment(0) | TrackBack(0) | メンバー教育 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年08月14日

ドラッカー『非営利組織の経営』G―非営利組織の成果3

今日は「まとめとしてのアクションポイント」の中から、重要な内容だと思われるところを抜粋して紹介します。


1、成果のあるところに資源を投入する
・企業と非営利組織の違いは多くないが、最も重要な違いが成果である。

・非営利組織にはもともと成果を軽視する傾向がある。「われわれは大義を奉じている。神の仕事をしている。人の人生をよりよいものにしている。したがって仕事そのものが成果である」という。
 だが、それではよい仕事はできない。企業が成果のありえないところで資源を浪費すれば、失うのは自社の資金である。ところが非営利組織では失うのは人の金である。寄付してくれた人の金である。したがって、非営利組織といえども、寄付した人に寄付金の使途を説明できなければならない。

・成果の問題は非営利組織にとって厄介な問題である。よき意図だけでは転落の道をたどる。

・成果は一種類ではない。直ちに得られる成果もあれば長期的な成果もある。


2、成果を明らかにする
・成果は組織の内部ではなく外部にある。

・もちろん、ミッションからスタートしなければならない。ミッションこそ重要である。組織として、人として、何をもって憶えられたいか。ミッションとは、今日を超越したものでありながら、今日を導き、今日を教えてくれるものである。ミッションを失った瞬間、我々は迷い、資源を浪費する。ミッションが明らかでありさえすれば、目標を設定して進むこともできる。

・非営利組織は活動分野ごとに成果を定義しなければならない。主な活動分野を一つひとつ精査していく必要がある。


3、成果に責任をもつ
成果は集中によってあげられる。あの大組織である救世軍でさえ、もっているプログラムは数種類にすぎない。救世軍には「それは我々のものではない。他の人たちの方がうまくやれる」あるいは、「それは我々が得意とするものではない」「我々が最大の貢献ができることではない。我々の強みに合ったものではない」という勇気がある。

・非営利組織にとって重要なことは、「それは得意とするものではない。我々が行ったのでは害をなすだけである。ニーズがあるからというだけで手掛けるわけにはいかない。我々としては、我々の強み、ミッション、価値観をマッチさせなければならない」と言えることである。

・これが「我々のミッションである」とのミッション・ステートメントだけでは不十分である。「これが我々のやり方である。我々の期限である。我々の責任者である。我々が責任をもってやることである」と続けなければならない。

・プランだけでは仕事は行われない。方針だけでも行われない。仕事として行って初めて行われる。生身の人間が行って初めて行われる。期限を切られた者が行った初めて行われる。トレーニングを受けた者が行った初めて行われる。評価される者によって行って初めて行われる。成果に責任を持つ者が行って初めて行われる。

・非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは、「自分はいかなる成果について責任を持つべきか、この組織はいかなる成果について責任を持つべきか、自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」である。



これらのドラッカーの言葉から個人的に感じることは、非営利組織もある意味でプロフェッショナルにならなければならないということです。
それは地域にある問題を解決するプロフェッショナルであり、人を育てるプロフェッショナルであり、社会に価値を生み出すプロフェッショナルです。

それぞれが活動している分野・地域において、いかなる成果をあげ、より良い社会を築くためにいかに貢献できるか。私たち非営利団体で活動する一人ひとりが、このことを日々真剣に自問自答しながら、活動・組織をレベルアップさせていく必要があると感じます。
posted by Arthur at 11:43| Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント・組織運営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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